Mesure de l'audience de la publicité, pression sur les budgets publicitaires, raz-de-marée des nouveaux media...
Bob Liodice, Président et PDG de l'Association Nationale des Annonceurs aux Etats-Unis (ANA), analyse les dossiers brûlants des media et de la publicité aux Etats-Unis.

Quelles sont les priorités pour les membres de l'ANA ?
Bob Liodice : La liste des sujets est longue quand il s'agit de marketing : marques globales, relations agences-clients, ... Du point de vue de l'ANA, s'occuper de trop de sujets n'est pas productif, donc, nous centrons le débat autour de quatre points clés : construction de la marque, communication intégrée, responsabilité des résultats et organisation.

L'essor des nouveaux media en est presque exténuant. Quelles sont là les attentes des annonceurs envers leurs agences ?
Nous avons besoin que les agences, comme les instituts de veille, analysent ce qui fonctionne ou pas. Les annonceurs reconnaissent que la multiplication des moyens de communication ne peut qu'améliorer la relation avec leurs consommateurs. Quelques marques consacrent près de 20% de leur budget à expérimenter les opportunités de ces nouveaux media.

Quels types de données recherchent les membres de l'ANA ?
En interne, les annonceurs ont un besoin croissant de données sur mesure qui montrent si un programme marketing fonctionne et qui aident à comprendre la relation de cause à effet entre investissements publicitaires et résultats. La possibilité d'utiliser des mesures harmonisées et comparables sur le marché américain et à l'international est prépondérante pour les multinationales.


Voilà pour les données internes. Qu'en est-il pour les autres ?
Pour mieux apprécier la corrélation entre le succès d'un programme et l'influence de la publicité, nous avons besoin que les études media nous proposent un nouveau type de données. Rien de moins ! Déjà, nous avons une transition possible entre la mesure de l'audience TV vers celle des publicités. De même pour la presse, nous voulons plus que les chiffres de diffusion pour connaître le pouvoir d'inflluence d'une publicité. Les agences auront leur rôle à jouer puisqu'elles devront éclairer cette masse de données et décider sur quelle base mener les négociatioons de prix.


Le coût peut-il être une barrière importante ?
Il est trop simple de se réfugier derrière cet argument. Certes il existe, mais il y a un potentiel de retour significatif pour les annonceurs. Par exemple en 2006, PROCTER & GAMBLE a dépensé plus de 3 milliards de dollars en publicité. S'ils avaient l'information permettant d'améliorer la productivité de leur pub de 0,5%, il s'agirait de 15 millions d'économie. Investir ici devrait aider les annonceurs dans leur prise de décision et améliorer le retour sur investissement. Pour moi, on ne court aucun risque à recevoir plus d'information !


Quel est selon vous, l'impact de la pression sur les budgets dans les relations annonceurs-agences ?
Pour une marque, l'essentiel est moins le budget que le fait que l'agence comprenne l'importance des résultats et la nécessité d'accroître le business. Aucune rémunération n'est vraiment juste quand une agence fait exploser une marque ! Mais quand la publicité aide les ventes, alors la relation s'ouvre sur de nouvelles possibilités.

Faut-il alors changer le mode de rémunération des agences ?
Du point de vue des agences, nous voyons une transformation vers des schémas de rémunération alternatifs. Auparavant, la rémunération se basait sur une commission de 15%, puis vint le prix fixe et aujourd'hui nous nous dirigeons vers un monde plus fou avec une rémunération basée sur la valeur apportée. Notre étude triennale sur la rémunération des agences montre que le nombre de contrats basés sur la valeur apportée est passé de 0 à 3% en trois ans.

BNP Paribas, une communication innovante et audacieuse qui accompagne le développement fulgurant de la banque.
Interview d'Antoine Sire, Directeur Marque, Communication et Qualité de BNP Paribas.

Quel est le périmètre mondial actuel de la banque BNP Paribas ?
A. Sire : En 10 ans, la taille de la banque a quadruplé. Premier doublement en 1999 avec le rachat de PARIBAS, ensuite grâce à une croissance interne et à une soixantaine d'acquisitions. L'entreprise réalise 60% de son CA à l'international contre 20% autrefois. Si la France reste le plus gros pays en terme de salariés (60 000), l'Italie arrive seconde avec 20 000, suivie par les Etats-Unis (16 000).
Depuis la naissance de l'Euro, notre marché domestique est l'Europe dans la plupart de nos activités, notamment la banque d'affaires, la gestion d'actifs et les services financiers. Tandis que dans la banque de détail, notre base domestique est franco-italienne depuis l'acquisition de BNL.

BNP Paribas a joué la carte de l'innovation dans sa communication. Comment avez-vous introduit cette politique audacieuse dans l'ensemble des pays ?
On construit une communication internationale en respectant les différences, mais surtout en focalisant sur les ressemblances. Celles-ci influencent et définissent un profil d'employés et de clients présentant des traits communs dans tous les pays. Par ailleurs, l'entreprise, qu'elle soit acquérante ou acquise, doit accepter l'évolution inhérente à sa nouvelle situation.

Concernant BNP Paribas, quel est ce profil ?
Notre entreprise a un trait de personnalité dominant : nous sommes" la banque d'un monde qui change". Nous aidons nos clients à relever le défi du XXIème siècle et nous l'annonçons partout. Cela nous contraint à avoir dans chaque pays une communication bancaire très innovante, même si ce postulat ne se traduit pas partout exactement de la même manière. Ainsi, en Turquie, la filiale TEB, est une des plus sophistiquées et les plus avancées en termes de techniques bancaires et de communication. Elle utilise de façon intensive Internet et le téléphone portable. En parallèle, elle développe un programme d'alphabétisation très cohérent avec son positionnement de proximité.

Ces traits de caractère s'accompagnent-ils de signes communs ?
Ce qui est commun à tous et à toutes les activités, c'est notre logo. Compris et reconnu partout, il accompagne le changement de nom lorsque nous acquérons une banque à faible notoriété et s'impose aux côtés du nom de la banque acquise lorsque celle-ci conserve temporairement son identité. Autre territoire de communication développé dans le monde :le sponsoring sportif et principalement le tennis qui est inscrit dans notre ADN avec notamment Roland Garros, le tournoi de Bercy ou encore la Davis Cup by BNP Paribas et le tournoi de Rome

Comment garantir l'essence de la marque ? Les écarts sont-ils permis ?
Je préfère un écart à la règle plutôt qu'aux standards de qualité qui sont les nôtres. Toutes les communications doivent être au niveau des meilleures pratiques de réflexion, de lisibilité et d'exécution. Par exemple, lorsque pour la gestion privée nous communiquons dans des magazines de luxe, nous exigeons le même degré d'exécution que celui inhérent à cet univers. Concernant les thèmes de communication, nous avons des principes qui balisent la créativité : être innovant, peu formaliste, visible, exubérant, mais jamais cynique. Nous préférons le marketing de l'enthousiasme à celui de la crainte.

Votre territoire de communication est-il le même en BtoB et en BtoC ?
Le BtoB est mondialisé. Il s'adresse à un public qui voyage beaucoup. La communication adopte donc un ton et un message unique. Elle est simplement traduite d'un pays à l'autre.

Comment abordez-vous les nouveaux media ?
Je suis un homme de messages qui utilise les media de façon tactique. Aujourd'hui, je m'implique beaucoup dans la compréhension des media sociaux et BNP Paribas est précurseur, notamment avec l'Atelier, notre centre de veille technologique et de communication communautaire qui nous permet de prendre le pouls de ces nouveaux modes d'information et de communication en France, aux Etats-Unis et très prochainement en Chine.